1. 一个具体问题
一份内部周报原本只需说明三项进展，后来增加封面、图标、逐字审阅和多轮排版。每周五下午都有人忙到下班，但读者只关心风险是否变化。多出来的时间并未必然创造价值，反而让任务长成了足以占满整个下午的规模。
2. 一句话解释
帕金森定律提醒我们：当工作范围和完成标准不清晰时，工作可能膨胀，占满为它预留的时间。
3. 出处与原意
C. Northcote Parkinson 在一九五五年《经济学人》的讽刺性文章中提出这一观察，后来扩展为关于行政组织的讨论。它是对官僚增长与事务扩张的管理警示，并非经过精确定量验证、适用于所有工作的普遍定律。不能由此推导出任何任务只要压缩期限就能同样完成。
4. 原理与机制
时间充裕时，人们可能延后开始、增加不必要的精修，也可能扩大协商人数和检查层次。组织还可能用忙碌来显示岗位必要性。有效应对是先规定足够好的结果，再分配时间预算和复查点，而非一律减半期限。若任务确实需要实验、等待和安全检查，这些时间不是膨胀，削去它们会把成本转移到返工或风险上。
时间盒之外还需设置明确的停止标准，例如读者能据此作出决定、关键数字已复核。否则结束时间到了，执行者仍不知道哪些部分可以不做。管理者也要接受适度简洁的成果，不能一边要求提速，一边持续增加无关修饰。
5. 一个完整案例
以下是假设案例。一个运营团队每周花三小时制作周报，其中收集数据四十分钟、分析四十分钟、版式调整一百分钟。负责人访问三名读者，发现他们只使用收入变化、异常及需要决策的事项。团队固定模板，给首稿九十分钟预算，保留数据复核二十分钟。第一周实际用了一百一十分钟，第二周用九十五分钟，主要节省来自删除装饰和重复截图。团队没有规定“九十分钟一到，无论内容是否正确都提交”，而是把超时原因记下来。遇到数据异常时允许延长分析，并明确说明延长带来的判断价值。
6. 适用条件与反例
它适合提醒人们检查可裁剪的行政工作、重复汇报和过度修饰。反例是把数据库恢复演练从两小时压成十分钟，认为大家自然会更高效；系统恢复和校验存在实际操作下限，过短期限只会导致跳过步骤。投入更多时间也可能提高质量，关键是边际收益是否仍然值得。
7. 今天可以尝试的行动
选一项经常超时的小事务，写下读者或接收者真正需要的三件事。为它设定一个合理时间盒，并列出最先可以删掉的装饰性工作。结束后比较可用性与耗时；如果质量下降，调整范围或预算，不要用这条定律责备执行者不够努力。